Причины снижения темпов производства
Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами»
Авторы: Сабденов Д.А. - заместитель Председателя Правления АО «НАТР»
Кузимбаев Т.Е. - директор департамента стратегического планирования и мониторинга АО «НАТР»
Әділетқызы Г. - заместитель директора департамента стратегического планирования и мониторинга АО «НАТР»
Кукузова Л.Ж. - ЕМВА, старший преподаватель Высшей школы бизнеса НОУ «AlmaU»
Скачать 614 8 0 3496

Во втором полугодии 2013 года производственное предприятие АВЗ завершило строительство нового корпуса завода для выпуска своей продукции. Завод площадью 5 тыс. кв. метров расположился к северу от Алматы. Он выпускает широкую номенклатуру общепромышленного оборудования: вентиляторы (ради- альные, осевые, в том числе крыш- ные), противопожарное оборудование (противопожарные клапаны) и рекуператоры.

Работа в старых цехах, в арендованных помещениях не позволяла АВЗ расширять номенклатуру производимого оборудования. Поэтому был осуществлен проект по строительству нового производственного здания завода, куда и было перемещено все производство.

Передислокация производственных мощностей, как непростой для любого производственного предприятия процесс, сама по себе довольно часто порождает определенные организационные проблемы для менеджмента и рядового персонала. В случае с переездом АВЗ, как выяснилось, достаточно неожиданно для руководства предприятия возникла проблема снижения уровня производительности труда. Несмотря на внедренные линтехнологии и новое технологичное оборудование, после переезда в течение 3 месяцев происходило определенное снижение темпов работы.

             КРАТКАЯ ИСТОРИЯ АВЗ

В мае 2008 года в обычном гараже при СТО был открыт цех по сборке комплектующих для импортных вентиляторов. Из всего оборудования был только сварочный аппарат, который и приобрели на стартовый капитал в 100 долларов США.

Поначалу бизнес развивался очень нелегко, цех занимал 30 кв. м.

Учредитель АВЗ Марат Баккулов и его компаньоны с трудом нашли небольшую сумму денег для операционных расходов, при этом решая по ходу дела многочисленные технические проблемы, возникающие при ремонте и производстве комплектующих для вентиляторов зарубежного производства.

К концу 2008 года трудом трех инженеров под руководством Марата удалось произвести и продать комплектующие для вентиляторов на сумму в 10 млн тенге и покрыть понесенные расходы. Качество выполненных заказов было признано достаточно высоким, и Компании удалось тем самым получить первых постоянных клиентов. В середине 2011 года была подана заявка на получение гранта в АО «Национальное агентство по технологическому развитию», а в декабре 2011 года АВЗ получает грант в размере 95 млн тенге на приобретение заявленных Компанией обрабатывающих станков. Грант Компанией успешно осваивается. В процессе работы по освоению полученных средств и проведению технической реконструкции своей производствен- ной площадки компаньоны все чаще стали обсуждать ставшую актуальной для них тему – выработку нового стратегического направления в их деятельности, связанного с развертыванием полномасштабного производства оборудования по собственным разработкам. Тем более что череда небольших побед укрепляла чувство уверенности в собственных силах и возможностях предприятия. Сам Марат, будучи основателем и генеральным директором Компании, был твердо убежден, что предприятие на данном этапе уже вполне готово стать полноценным заводом.

Число клиентов у Компании быстро росло, и качество производимых комплектующих изделий оценивалось достаточно высоко. Вскоре стало понятно, что продолжать успешную работу, качественно и своевременно выполнять возросшие заказы клиентов в стесненных условиях арендуемых помещений будет крайне затруднительно. Наступил момент для принятия кардинальных шагов по изменению ситуации.

Об успешно развивающемся и перспективном производственном предприятии стало известно некоторым потенциальным инвесторам, и они стали проявлять интерес к АВЗ как объекту возможного инвестирования. Марат Баккулов был готов к такому повороту дел и в свою очередь стал вести переговоры с некоторыми из потенциальных инвесторов на предмет возможного инвестирования в предприятие денежных средств в количестве, достаточном для постройки собственного здания для производственной деятельности. В 2012 году он смог провести успешные переговоры и привлечь инвестора, на деньги которого и началось строительство здания завода.

                ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

Если в самом начале, в 2008 году, на предприятии трудились всего 4 сотрудника (включая самого директора), то в 2014 году на АВЗ работали уже 140 человек. Рост численности персонала всегда требует повышенного внимания к теме управления трудовыми ресурсами, даже если речь идет о предприятии, куда люди хотят попасть в качестве штатных сотрудников, поскольку предприятие развивается успешно и имеются хорошие перспективы для карьерного роста. При ослаблении внимания к вопросам управления процессами адаптации новых сотрудников всегда возникают проблемы. Для решения некоторых из них часто требуется принятие кардинальных мер со стороны высшего руководства Компании.

Марат, как генеральный директор АВЗ, не мог полагать, что столкнется с проблемой снижения производительности труда на своем предприятии. Тем более что новое технологичное оборудование, светлые цеха, внедренная линтехнология (кай- дзен), которая в свое время позволила увеличить производительность труда на 70%, налаженное планирование производства были факторами, подкреплявшими чувство
уверенности, что создана прочная система обеспечения поступательного роста производительности труда на всех участках предприятия.

Однако, подводя итоги второго квартала 2014 года, он обнаружил, что в сравнении с аналогичным кварталом предыдущего года уровень производительности труда упал на 30%. В денежном эквиваленте такое снижение выразилось в сокращении выработки с 90 до 63 тыс. долл. США в расчете на одного человека. «Конечно, – рассуждал Марат, – такое снижение могло быть вызвано объективными причинами, например, сокращением объема заказов в течение первого полугодия 2014 года. Но такой причины не было. Объем заказов не снижался».

Проведя экстренное совещание по данному вопросу с руководителями функциональных отделов, Марат выяснил, что в течение последних 3 месяцев были отмечены задержки в сроках исполнения заказов, чего ранее не было.

Вначале генеральный директор посчитал, что это произошло вследствие переезда на новое место и людям надо дать освоиться, привыкнуть, и в течение 2-3 месяцев все наладится и встанет на свои места. Но по прошествии трех месяцев изменений не произошло. Задержки с поставкой клиентам изготовленного оборудования продолжали иметь место.

Марат поставил задачу перед менеджером отдела HR разобраться, в чем дело, и подготовить информацию для принятия решения.

Сотрудником HR-отдела был проведен комплексный анализ причин, которые могли вызвать снижение уровня производительности труда на предприятии. В качестве материала для обсуждения генеральному директору была представлена информация, в которой раскрывались сведения относительно роста численности сотрудников, соотношения работников, проработавших на заводе более 4 лет, зоны ответственности каждого сотрудника на производстве. Кроме того, проведенный анализ свидетельствовал о том, что организационная структура предприятия построена с соблюдением прин- ципов организационного управления, обеспечивающего качественное и эффективное взаимодействие между руководителями и рядовыми сотрудниками и, следовательно, не перегружена лишними звеньями, из-за которых могли бы происходить дублирование каких-либо функций управления и задержка с исполнением принятых решений.

Выяснилось также, что 60% производственного персонала составляла молодежь – недавние выпускники колледжей и вузов, 40% – специалисты с опытом работы на предприятии более 4 лет, из них 20% это специалисты высокого класса, которые имели опыт работы и на других аналогичных производствах.

Однако данной информации было недостаточно для принятия каких-либо продуктивных решений, и поэтому в самом конце проведенного совещания Марат подвел итоги и потребовал изучить причины снижения производительности, что называется, в «поле», получив недостающую информацию в виде анализа фотографий рабочего дня каждого сотрудника и выводов, полученных на основании изучения результатов такого анализа.

Менеджер HR-отдела как опытный управленец решил составить соответствующую карту наблюдений, а также вопросник для получения необходимых сведений. Таким образом, наблюдая за работой производственного персонала (это занимало при- мерно 30% всего рабочего дня), общаясь с инженерами и работниками, он в течение двух недель собирал необходимую информацию. Постепенно выстраивалась общая картина, проливающая свет на происходящее в течение дня на производстве. Стало более понятно, кто и как работает на том или ином участке, что в целом происходит при деловом взаимодействии руководителей и подчиненных, как доводится нужная информация, ставятся задачи и т. д.

По итогам двух недель плотной работы с производственным персоналом, начальниками цехов, информационно-аналитический «пазл» был собран полностью. Его анализ показал, что часть сотрудников из числа молодежи и «стариков» после переез- да в новые стены завода скорее создают имитацию бурной деятельности, чем на самом деле эффективно и продуктивно работают. Таких сотрудников оказалось 30% от общего числа персонала. Похоже, именно эта часть и «тянула» показатели производительности вниз.

Чтобы выяснить причины такого отношения к своим обязанностям у этих сотрудников, менеджер HR-отдела решил лично побеседовать с каждым из них. Выяснилось, что 5% из них ссылались на недостаточную мотивацию для полной отдачи на своем рабочем месте. В личных беседах с HR-менеджером эти сотрудники указывали на то, что они не видят на предприятии возможностей для дальнейшего профессионального роста. Поэтому имитация бурной деятельности – это своего рода форма защиты от воз- можных придирок начальства. Другой причиной, позволившей людям отлынивать от работы, стали сами новые цеха завода, которые были большими и была возможность «затеряться» и создавать вид активной деятельности.

В результате полученных сведений в течение августа-сентября Марат совместно с HR-менеджером запустил несколько нововведений и принял меры, направленные на стимулирование производственного персонала. Это позволило поднять производительность и эффективность труда на 40%, то есть на 10% больше, чем данный показатель был до переезда в новые цеха завода.

Реорганизационные мероприятия затронули и возрастную структуру персонала завода. Так, если раньше доля молодежи в общей численности занятых была 60%, то теперь эта доля составила 80%. Такое изменение произошло по вполне объяснимой причине – пришлось расторгнуть трудовые договоры с отдельными работниками. «Да, пришлось с некоторыми работниками расторгнуть индивидуальные трудовые договоры, – вспоминает генеральный директор, – но для движения вперед необходимы перемены, и если кто-то с ними не согласен, то нам не по пути».

ЗАДАНИЯ

1. Какие рекомендации могли бы быть предложены руководству компании АВЗ для повышения качества такого параметра организационной культуры, как отношение работников к своим должностным обязанностям?
2.  Какие меры для разрешения сложившейся ситуации могли бы еще предпринять генеральный директор и HR-менеджер?
3. Можно ли в сложившихся условиях ещё увеличить производительность и эффективность персонала? Если да, то как, по- средством каких мер?

Комментарии

Нет комментариев.

Другие кейсы:
Строительство объектов ЭКСПО-2017
Строительство объектов ЭКСПО-2017
Дисциплина: «Управление проектом»
Авторы: Куздибаев А.Ш. - заместитель Председателя Правления АО «Байтерек девелопмент»
Куртаев А.А. - управляющий директор АО «Байтерек девелопмент»
Карибджанов Б.Б. - к. э. н., доцент Высшей школы бизнеса НОУ «AlmaU»

Когда речь идет о реализации таких широкомасштабных проектов, как проведение Международной специализированной выставки ЭКСПО-2017 в Астане, неизбежно встает вопрос о качестве строительства и архитектурных достоинствах комплекса возводимых выставочных объектов. Авторитетные международные эксперты считают, что сам факт проведения в столице Казахстана такой выставки обязывает участвующие в проекте архитектурные и строительные компании к особому отношению. Необходимы жесткая ответственность за качество подготовленных архитектурных и инженерных решений, не говоря уже о строгом соблюдении технологической дисциплины при проведении строительных работ и установленных проектным планом сроках их исполнения. Строящиеся объекты ЭКСПО: выставочные павильоны, торговые и развлекательные центры, гостиницы, а также прилегающий жилой комплекс, обязаны нести на себе печать высшего знака архитектурного вкуса и инженерно-строительного качества. Кроме того, все построенные объекты, с одной строны, должны сразу же стать достойным украшением «архитектурного ландшафта» казахстанской столицы, а с другой – обрести значимость и символизировать собой новый формирующийся культурно-образовательный «бренд» страны, при этом концептуально выражая экологически грамотное отношение к окружающей среде. При возведении объектов ЭКСПО необходимо максимально использовать строительные материалы и технологии, адекватные требованиям идеологии «зеленой» экономики. Иного, по определению, не дано.

Подробнее
1056 7 3 7807
Выход на зарубежные рынки
Выход на зарубежные рынки
Дисциплина: «Внешнеэкономическая деятельность»
Авторы: Бекхожин Е.Е. - заместитель Председателя Правления АО «СК «КазЭкспортГарант»
Джумадилов Б.К. - заместитель директора департамента маркетинга и продаж АО «СК «КазЭкспортГарант»
Леонтьева И.А. - MPhill, старший преподаватель Высшей школы бизнеса НОУ «AlmaU»

Директор ТОО «КазТовар»* Даурен Даутов* задумался о выходе на рынки ближнего зарубежья. Но при этом он знал, что международная торговля имеет свои специфические особенности, формы и виды. Здесь постоянно продолжается процесс унификации норм и правил торговли для участников внешнеэкономической деятельности, и адаптация к ее специфике неизбежна для каждого предприятия, вступающего в мировое сообщество экспортеров.

По целому ряду причин экспортная деятельность оказывается труднее, чем деятельность на внутреннем рынке. Именно поэтому перед принятием решения о начале экспортной деятельности Даурен решил провести собственными силами анализ существующего потенциала и финансовых возможностей своего предприятия, а также проанализировать состояние бизнес-процессов, определить экспортный потенциал продукции и изучить потенциальные экспортные рынки.

«Сегодня важно и нужно казахстанским предприятиям выходить на внешние рынки, – подумал Даурен,

  • ведь в этом есть ряд преимуществ, которые предоставляет экспортная деятельность, однако не нужно забывать о существующих рисках».

В тот период в городском акимате при поддержке Национального агентства по экспорту и инвестициям

«Kaznex Invest» проводилась встреча с экспортно ориентированными предприятиями региона. Об этом мероприятии Даурен узнал от своего хорошего партнера по бизнесу Ермека Ержанова*. Ермек рассказал, что органы исполнительной власти на местах регулярно проводят такие мероприятия с целью информирования отечественных производителей о тех мерах, которые оказывают государственные институты развития, специализированные объединения предпринимателей и торговые представительства РК.

Подробнее
908 3 0 2373
Финансирование экспортной операции
Финансирование экспортной операции
Дисциплина: «Финансовое планирование»
Авторы: Сагимбеков А.С. - руководитель проектной дирекции № 3 АО «Банк развития Казахстана»
Атагельдиев У.М. - главный фронт-менеджер проектной дирекции № 3 АО «Банк развития Казахстана»
Карибджанов Б.Б. - к. э. н., доцент Высшей школы бизнеса НОУ «AlmaU»

Высокие качественные характеристики казахстанской пшеницы и стабильные урожаи способствовали позиционированию Казахстана в качестве одного из ведущих мировых экспортеров зерна и муки. Казахстан входит в десятку ведущих поставщиков пшеницы на мировой рынок, а по экспорту муки занимает лидирующую позицию в мире. Республика Казахстан обладает обширными территориями, подходящими для выращивания пшеницы, а также подходящим климатом. Более того, развитие сельского хозяйства и экспортного потенциала республики является одним из главных направлений государственной политики РК. Государственными и квазигосударственными учреждениями предлагаются финансовые и нефинансовые меры поддержки сельского хозяйства и экспортёров.  
География экспорта казахстанского зерна в 2012 году представлена 33-мя странами. Мировыми лидерами по производству и экспорту зерновых являются США, Канада, Австралия, Бразилия и Аргентина. По данным Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан, на рынке пшеницы в странах Центральной Азии и Европейского Союза, Казахстан может занять более 10 млн. тонн продукции в зерновом эквиваленте (пшеница, мука, продукты глубокой переработки пшеницы) в 2020 году в связи с быстрым ростом населения стран ближнего и дальнего зарубежья.

Подробнее
839 0 0 3623
Партнеры
АО «Национальный управляющий холдинг «Байтерек» создан в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 22 мая 2013 года. Целями создания Холдинга являются содействие развитию и диверсификации экономики, привлечение инвестиций, развитие кластеров и совершенствование системы корпоративного управления в 11 дочерних организациях. Одним из стратегических направлений развития Холдинга также является поддержка устойчивого развития экономики Казахстана посредством оказания финансовой поддержки приоритетным секторам экономики. Холдинг «Байтерек» призван в перспективе стать основным финансовым агентом Правительства Республики Казахстан, обеспечивающим диверсификацию, модернизацию и устойчивое развитие экономики страны, а также решение социально ориентированных задач государства.
Ассоциация «Болашак» была создана в 2001 году по инициативе Главы государства и первых выпускников международной президентской программы «Болашак».
На сегодняшний день организация представляет интересы нескольких тысяч «болашаковцев», молодых и активных профессионалов Казахстана. Ассоциацией реализовано более 60 крупных проектов и проведено свыше 1,5 тысячи социально значимых мероприятий.
В апреле 2015 года была принята Стратегия деятельности до 2017 года. Ее основными направлениями являются развитие молодежного предпринимательства, трансфер знаний, трудоустройство молодежи, пропаганда здорового образа жизни и благотворительность.
Ассоциация «Болашак» является второй по узнаваемости среди казахстанских молодежных объединений, имеет ряд наград, в числе которых общественная премия «Жастар» в номинации «Лучшая молодежная организация».

Almaty Management University является международно признанным лидером бизнес-образования в Казахстане. Вот уже 26 лет Almaty Management University успешно занимается подготовкой и повышением квалификации управленцев среднего и высшего звена для всех секторов экономики, а также программы университета получили заслуженное признание как на казахстанском рынке образования, так и на международном уровне. Среди основных достижений Almaty Management Universitу можно отметить признание международных организаций, таких как CEEMAN (Международная ассоциация развития менеджмента Центральной и Восточной Европы), награждение «Пальмой – 4 ветви» мировым рейтинговым агентством Eduniversal. В 2013 году программа MBA Almaty Management University получила престижную международную аккредитацию AMBA (Association of MBAs, Великобритания) и является единственным обладателем данной аккредитации в Центральной Азии и Казахстане.

Сборник подготовлен Ассоциацией «Болашак» в рамках совместного проекта по написанию кейсов между АО «НУХ «Байтерек», НОУ «AlmaU» при поддержке АО «Bank RBK».

Сборник содержит 31 кейс. Все кейсы написаны на практическом материале дочерних компаний АО «НУХ «Байтерек». Кейсы описывают управленческие решения в реальных практических ситуациях. Все ситуации являются подлинными и связаны с деятельностью казахстанских компаний.

Содержание кейсов касается таких вопросов, как стратегическое планирование, финансирование проектов, оптимизация портфеля заимствования, оздоровление деятельности компании, финансирование и поддержка не сырьевого экспорта, управление инвестиционным фондом, контроль деятельности компании, повышение производительности труда, формирование положительного имиджа, улучшение качества реализации государственных программ, запуск стартапа, проекты государственно-частного партнерства и др.

Сборник будет интересен руководителям компаний, студентам программ бакалавриата и магистратуры, всем, кто интересуется проблемами менеджмента, маркетинга, финансов, международной торговли, государственного управления.

 

Адрес: Республика Казахстан г. Астана, ул. Кунаева, 12/1, офис 412

Тел./факс: +7 /7172/ 707-669
Пресс-служба: press@bolashak.kz
Web-сайт: www.bolashak.kz

 

г. Алматы филлиал

Информация об Ассоциации «Болашак»

Ассоциация «Болашак» создана в 2001 году по инициативе Главы государства и первых выпускников международной президентской программы «Болашак».
 
На сегодняшний день организация представляет интересы несколько тысяч «болашаковцев», молодых и активных профессионалов Казахстана. Ассоциацией реализовано более 60 крупных проектов и проведено свыше 1,5 тысячи социально значимых мероприятий.

В апреле 2015 года принята Стратегия деятельности до 2017 года. Ee oсновные направления это развитие молодёжного предпринимательства, а также трансфер знаний, трудоустройство молодёжи, пропаганда здорового образа жизни и благотворительность.

Ассоциация «Болашак» является второй по узнаваемости среди казахстанских молодёжных объединений и имеет ряд наград, в том числе общественная премия «Жастар» в номинации «Лучшая молодежная организация».

Құрметті оқырман!


Тұңғыш қазақстандық бизнес-кейстер жинағына қызығушылық білдіргеніңізге алғыс білдіре отырып, қазіргі таңда сайттың модернизациядан өтуіне байланысты туындаған техникалық себептер салдарынан, жинақтың қазақ және ағылшын тілдеріндегі нұсқалары уақытша қолжетімсіз екендігін хабарлаймыз. Өте жақын арада бұл олқылықтың орынын толтыруға уәде береміз!
 

Сізге деген құрметпен «Болашақ» Қауымдастығы

Dear reader!

We would like to express our gratitude for your interest in the first Kazakhstani collection of Business Cases and inform you that versions in Kazakh and English are temporarily unavailable due to technical reasons related to the site upgrading. We assure that the problem will be fixed at the earliest possible time!

Respectfully yours “Bolashak” Association

Уважаемые посетители сайта! По техническим причинам скачивание данного файла временно недоступно.
Для использования Вы можете скачать отдельные кейсы, которые также отображены на сайте. Наши специалисты делают все возможное, чтобы в ближайшее время сборник был доступен для скачивания. Приносим наши извинения!