ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Хорошо известная сегодня не только в Казахстане, но и за его пределами Компания по производству молочной продукции «ААА*», была создана в 1999 году. Первоначально это было небольшое крестьянское хозяйство. Как признаётся сам основатель Компании г-н ССД*, до приобретения в 1999 году в близлежащем к г. Алматы сельском районе земельного участка для организации крестьянского хозяйства вся его трудовая деятельность, включая годы занятия предпринимательством, была связана в основном с промышленностью (металлургическая отрасль). Поэтому его знания в области технологии производства различной молочной продукции на момент организации Компании были весьма скромными.

Тем не менее решение купить землю и основать на ней такую Компанию им было принято без особых колебаний. Как отмечает сам ССД, он исходил из соображений двоякого рода. С одной стороны, у него к тому времени прочно сформировалось видение перспектив развития бизнеса, обеспечивающего население страны качественными (из натурального сырья) доступными молочными продуктами собственного, казахстанского производства. Не было сомнений в том,  что с ростом численности городского населения в стране неуклонно будет расти рынок продовольствия, включая молочную продукцию. При этом казахстанский продукт может стать более предпочитаемым по сравнению с импортом не только по критерию соотношения цены и качества, но и по другим параметрам: доверие, узнаваемость и пр.

С другой стороны, ССД хотелось внести свой вклад, пусть даже очень скромный, в развитие сельского хозяйства и пищевой промышленности Казахстана. Он был убежден, что эти отрасли экономики будут всегда приоритетными с точки зрения обеспечения продовольственной безопасности страны, а также охраны здоровья населения. Тем более что молочная продукция традиционно является важной частью ежедневного рациона питания казахстанских семей.

На первых порах созданная Компания закупала молоко у небольших подворий в близлежащих поселках. Каждая закупаемая партия молока была, как правило, небольшого объема, и закуп производился у множества подворий. Отсюда нередко возникали проблемы с качеством закупаемого молока. ССД вспоминает, что одна небольшая партия некачественного молока могла испортить весь дневной закуп, в результате чего часто приходилось выливать или утилизировать все собранное за день молоко. Это приводило к сбоям в производстве, нарушениям в поставке молочных продуктов на рынок и, конечно же, убыткам.

Для снижения данного риска предпринимались различные шаги. Так, например, проводились разъяснительные беседы с поставщиками молока, а также вводились мотивационные пакеты за поддержание высокого качества сдаваемого продукта. Однако в скором времени стало ясно, что в силу слабой технологической грамотности поставщиков, а также  из-за отсутствия у самой Компании на тот период технологии надежного отбора каждой закупаемой партии молока обеспечить высокий уровень качества приобретаемого сырья, к сожалению, было практически невозможно.

Для решения этой проблемы руководством Компании были выбраны два пути:

1. Найти крупных поставщиков высококачественного молока;
2. Создать собственную молочную ферму.

Крупный поставщик высококачественного молока был найден в соседней Киргизии. Это было предприятие ООО, которое имело свои кормовые угодья и отработанную технологию заготовки и хранения молока. ООО стало поставлять Компании крупные партии молока, предварительно прошедшего, как того требовали условия приемки, минимальную пастеризацию. С технологами ООО были налажены тесные рабочие связи и необходимый обмен деловой информацией.

При создании собственного производства руководство Компании в целях обеспечения высокого качества молока пошло по пути, традиционному для современных крупных молочных ферм на Западе. Прежде всего был взят ориентир на использование современных технологий содержания всего молочного поголовья, а также процессов дойки, кормления и санитарного ухода за дойным стадом. Было закуплено и установлено хорошо зарекомендовавшее себя у западных фермеров оборудование для автоматизированной системы кормления, доения и отслеживания общего состояния дойного стада. Со всей серьезностью руководство Компании подошло и к вопросу селекции поголовья дойного стада, что позволило в течение короткого времени существенно улучшить его продуктивность.

Другой важной частью данного направления работы Компании явился комплекс мер, предпринятых для создания собственной кормовой базы. Понимая, что качество молока и надои в значительной степени зависят от качества кормов, Компания на своей земле стала засевать высокопродуктивные кормовые культуры, на основе которых местные специалисты разработали технологию получения оптимальной кормовой смеси.

В результате у Компании появилась своя молочная ферма с поголовьем высокопроизводительных дойных коров. Как признался сам ССД, это было важной частью. Имена и названия измененыобщей стратегии создания в Компании собственной базы производства высококачественного сырья для изготовления молочной продукции премиум-класса.

Компания продолжала закупать молоко со стороны, однако закупаемое сырье стало использоваться главным образом для производства высококачественной продукции массового потребления. При этом необходимо отметить, что каждая партия закупаемого сырья подвергалась глубокой пастеризации и проходила строгий контроль качества.

Выстраивая структуру всего бизнеса Компании, ССД ориентировался на передовой опыт развития крупных и известных компаний – производителей молочной продукции, поэтому довольно скоро параллельно с развитием и вертикальной интеграцией производства Компания создала свою дистрибьюторскую сеть, которая охватывает в настоящее время г. Алматы и Алматинскую область.

ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

На сегодняшний день Компания является одним из лидеров по производству молочной продукции в Алматинском регионе. Финансовые, производственные и рыночные показатели за 2014 г. представлены в следующей таблице.

Отличительными особенностями Компании в сравнении с остальными крупными игроками на рынке молочной продукции республики являются:
1. Вертикальная интегрированность: Компания имеет посевные площади для выращивания корма для коров, молочную ферму с более чем 1000 голов молочных коров, молочную фабрику и свою дистрибьюторскую сеть.
2. Благодаря наличию качественного натурального молока с собственной фермы Компания может позиционировать свою продукцию как произведенную из натуральных продуктов.

В целях дальнейшего повышения эффективности производства и его расширения ССД начал рассматривать несколько направлений развития. В том числе увеличение мощности молочной фабрики, расширение сырьевой базы через построение второй молочной фермы либо развитие сети мелких семейных ферм в ближайшем округе, получение электричества и тепла путем переработки отходов молочной фермы, глубокая переработка мяса – побочного продукта молочной фермы. Реализация этих проектов позволит значительно повысить эффективность и мощность производства, что, по мнению учредителя, увеличит прибыль и создаст запас производственной мощности, необходимый для дальнейшего роста Компании.

УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ

Необходимость в увеличении производственной мощности продиктована полной загруженностью молокоприемного цеха, что не позволяет физически увеличить объемы производства. При этом, принимая во внимание высокий износ текущего молокоприемного оборудования, учредитель считает целесообразным произвести полную его замену на новое, что в разы увеличит мощность молокоприемного цеха и позволит использовать недоступный до этого потенциал остальных линий. Общая мощность всей молочной фабрики в результате повысится более чем в два раза.

РАСШИРЕНИЕ СЫРЬЕВОЙ БАЗЫ

Одним из ключевых конкурентных преимуществ Компании является использование натурального молока высокого качества. На сегодняшний день собственная молочная ферма обеспечивает 20% сырого молока, перерабатываемого молочной фабрикой. Остальное молоко приобретается у сторонних поставщиков, и при нехватке натурального молока частично используется сухое молоко. При этом собственное молоко при производстве молочной продукции не смешивается с другим молоком и выпускается под отдельным брендом, что позволяет клиенту быть уверенным в качестве покупаемых товаров. Учредитель ставит целью максимально обеспечивать производство сырым молоком высокого качества с собственной фермы, либо молоком от проверенных и надежных поставщиков.

На текущем этапе руководство Компании рассматривает два пути реализации этой задачи: построение второй молочной фермы или создание сети мелких семейных ферм в ближайшей округе. Первый путь с точки зрения реализации понятен, но требует значительных инвестиций. Второй путь предполагает большую организационную работу по отбору кандидатов среди существующих фермеров, предоставление им племенных коров, передачу им технологий, оказание помощи в приобретении необходимого оборудования, проведение обучения и последующее сопровождение. Взамен выбранные фермеры должны будут заключить контракты с Компанией о поставке ей молока.
Преимуществами второго пути являются: значительно больший потенциальный объем молока по сравнению с вариантом построения собственной молочной фермы, меньший объем требуемых инвестиций, финансовая помощь участвующим фермерам от АО «КазАгроФинанс». Кроме этого, ССД видит в этом хорошую возможность оказать мощную поддержку мелким фермерам непосредственно самой Компанией и, что, наверное, более важно, создать успешный образец взаимоотношений молочных фабрик с мелкими семейными фермами.

ПЕРЕРАБОТКА ОТХОДОВ МОЛОЧНОЙ ФЕРМЫ

Компания на своей молочной ферме имеет на сегодняшний день более 1000 коров молочной породы. Результатом жизнедеятельности стада, кроме молока, является навоз в достаточно больших объемах. Небольшая его часть используется для удобрения почвы на полях, где выращиваются корма. Оставшаяся часть раздается бесплатно фермерам и населению окружающих поселков. ССД планирует извлечь максимальную пользу из навоза путем его использования в биогазовой установке для выработки электричества и тепла. По оценкам Компании, выработанного электричества хватит для полного обеспечения потребностей молочной фермы, а попутно образовавшегося тепла будет более чем достаточно для обогрева всех заводских помещений. Все это должно существенно уменьшить операционные расходы (кроме кормов) молочной фермы.

ГЛУБОКАЯ ПЕРЕРАБОТКА МЯСА

Коровье стадо ежегодно дает приплод около 500 телят, половину из которых составляют бычки. После 90 дней от рождения их продают населению по бросовым ценам. Здесь учредитель видит целесообразность в выращивании бычков до 1,5-2-летнего возраста и их использовании для производства высококачественного мяса. Для этого планируется построить отдельную ферму, убойный цех и цех переработки мяса. По предварительным оценкам руководства Компании, это должно дать высокую добавленную стоимость по сравнению с ценой на 90-дневного бычка.

Описание каждого из указанных проектов, требуемое финансирование и эффект от их реализации приведены в Приложении (См). Несмотря на указанные конкурентные преимущества и, казалось бы, очевидную ясность дальнейшего развития, руководство Компании находится в раздумьях. Дело в том, что в результате консервативного подхода к вопросам финансирования и сбалансированного развития всех участков бизнеса, Компания в сравнении с более крупными игроками, такими как «FoodMaster», «Danone», имеет меньшее покрытие рынка, более узкий ассортимент продукции, меньшее маркетинговое сопровождение и соответственно менее развитые бренды.

АССОРТИМЕНТ ПРОДУКЦИИ

Количество позиций в ассортименте стало иметь все большее значение в последние годы, когда на рынке стали получать широкую популярность и востребованность различные высокомаржинальные продукты, такие как творожные и питьевые йогурты, сырки, разные виды молочных напитков и т. д. В этом сегменте рынка продукция Компании представлена только несколькими позициями. Вследствие появления и популяризации нового ассортимента доля традиционных продуктов на рынке стала уменьшаться. Если Компания не будет реагировать на данные изменения, то со временем узнаваемость и, следовательно, спрос на ее продукцию будут снижаться.

МАРКЕТИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БРЕНДОВ

В начале своей деятельности Компания для вхождения на рынок и продвижения товаров использовала имидж простой, недорогой, но качественной продукции. Этот имидж не требовал больших маркетинговых затрат и был приемлем для начинающей Компании. Тем более что он хорошо работал в начале 2000-х годов, когда разнообразие молочных продуктов было гораздо меньшим. Сейчас же, когда Компания выросла, производит высококачественную продукцию с соответствующей себестоимостью, в условиях жесткой конкуренции маркетинговое сопровождение становится жизненно необходимой мерой.

ПОКРЫТИЕ РЫНКА

Освоение новых рынков, которыми уже успешно пользуются конкуренты, всегда являлось хорошим способом увеличить доходы Компании. К тому же в условиях снижения доли традиционных продуктов и усиления конкурентов за счет новых видов продукции увеличение доходов благодаря выходу на новые рынки становится критичным. В связи с этим руководство Компании рассматривает проект расширения дистрибьюторской сети, предполагающий создание мобильных офисов и оборудование холодильных складов в регионах, покупку авторефрижераторов. Развитие каждого из этих направлений требует финансовых, человеческих и временных ресурсов.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

Компания имеет возможность обратиться в банки и получить дополнительное финансирование в размере от 1,5 до 2 млрд тг на срок до 5 лет по ставке вознаграждения 10% в год.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

В Компании есть высококвалифицированная, профессиональная команда сотрудников, способных реализовывать сложные задачи и проекты. Однако на данный момент творческий и деловой потенциал персонала используется (по оценке) лишь на 80%. Сам ССД оценивает возможности команды на реализацию новых проектов как ведение 2-3 проектов одновременно. Усиление кадрового состава новыми сотрудниками без потери качества позволит осуществить еще один проект.

ВРЕМЕННЫЕ РЕСУРСЫ

Условия на рынке развиваются и меняются, что провоцирует необходимость своевременного реагирования на них. Запоздалые решения могут привести к значительным негативным последствиям в виде потери доходов, доли рынка и т. д. Поспешные же решения, в свою очередь, могут привести к снижению качества и, как следствие, к потере доверия клиентов.

ЗАДАНИЕ

1. Приоритизируйте направления развития Компании.