Работа над бюджетом строительства ТЭЦ
Дисциплина: «Финансовый менеджмент»
Авторы: Джунусов О.А. - управляющий инвестициями департамента инвестиционных фондов II АО «Казына Капитал Менеджмент»
Скачать 971 5 0 6050

ФЕВРАЛЬ 2014 ГОДА

Определенно Айдан Рахимов, управляющий директор АО «Казына Капитал Менеджмент» (ККМ), мог гордиться собой: он пожинал плоды своей работы, проделанной им два года назад. Тогда он принимал активное участие в создании нового фонда
«Baiterek Infrastructure Fund» (BIF). За два года BIF проанализировал несколько сотен проектов и осуществил инвестиции в размере нескольких десятков миллионов долларов.

Лишь недавно завершилась очередная инвестиционная акция Фонда по вложению инвестиций в АО «ЭнергоСтрой» (ЭС) – амбициозную региональную компанию, которая быстро растет и показывает хорошие успехи на рынке строительных услуг. Команду менеджеров ЭС отличает, как это видно по уже реализованным компанией проектам, эффективное управление и любовь к инновациям. Но при всем этом принятие руководством ЭС решения об участии в объявленном недавно тендере на строительство теплоэлектроцентрали (ТЭЦ) под Астаной выглядело крайне самонадеянным. Для этого, казалось бы, у Компании пока что не было достаточных оснований, что называется, не хватало «веса». Во-первых, отсутствовал опыт строительства таких объектов, во-вторых, не было практики работы со столь широким кругом поставщиков из-за рубежа, в-третьих, никогда ранее не доводилось осваивать подобные крупные суммы. Тем не менее ЭС заявило себя в тендере, и этому было объяснение – в случае успеха строительства ТЭЦ под Астаной французский заказчик планировал заказать еще три ТЭЦ в Казахстане и два ТЭЦ в России. Понятно, что при этом он, скорее всего, будет привлекать уже зарекомендовавшего себя подрядчика, что было бы вполне логично.

Заказчик – крупная французская энергетическая компания – оценил амбиции ЭС и, тщательно изучив результаты уже проделанных компанией работ, счел возможным остановиться на её кандидатуре. Таким образом, у ЭС появился реальный шанс стать подрядчиком международного уровня и приобрести ценный опыт строительства объектов такого масштаба и значения. Желая достойно реализовать этот проект, менеджмент ЭС провел серию переговоров с потенциальными инвесторами, и по их результатам одним из соинвесторов компании стал BIF, на 50% принадлежащий ККМ. Размер инвестиций BIF скромнее, чем вклады других инвесторов этого амбициозного проекта.

У руководства BIF свои, далеко идущие планы, связанные с участием в качестве соинвестора в данном проекте. Айдану предложено место в Совете директоров (СД) ЭС. Для многих сотрудников этой Компании такое решение – загадка, но в нем есть своя логика. Представители фонда BIF поставили множество условий и оговорок, в которых подчеркивалось, что инвестиции должны идти в первую очередь на строительство ТЭЦ. Роль Айдана в СД теперь становится понятной: «финансовое кураторство».

Со следующего месяца отношения членов совета директоров с менеджментом Компании будут строго придерживаться протокола: встреча только раз в квартал и ограниченная возможность контроля деятельности Компании вне этих встреч. Поэтому Айдан решил воспользоваться своим шансом и получить полное представление о Компании, которую он будет курировать как минимум год – пока не иссякнут его полномочия в СД.

Айдан предложил менеджменту Компании составить бюджет строительства ТЭЦ. За основу предложил взять ту сумму, которая выделялась на ее строительство. Конечно, не все он мог поручить сделать менеджменту Компании – как представитель ККМ и BIF он должен был заботиться прежде всего об интересах своих организаций. Эти интересы были связаны с предстоящим проведением финансовой сделки, которая закладывалась в основу принятия решения руководством BIF об участии в проекте в качестве соинвестора. Дело в том, что в момент структурирования сделки BIF заложил пут-опцион на продажу своей доли (5%) за 10% годовых материнской компании ЭС –«Промстрой Холдинг». Потребовать реализовать пут-опцион BIF мог в любой момент, поэтому был смысл тщательно отслеживать деятельность Компании, пусть и раз в три месяца. Само право реализации пут-опциона имело срок в один год.

Это было условие самой компании ЭС, но Айдан его считал вполне разумным: Компании не нужно думать о достаточном резерве, чтобы удовлетворить требование пут-опциона, а самому фонду BIF через год станет окончательно ясно, способна ли Компания реализовывать столь сложные проекты.

Айдан встречается с двумя членами СД ЭС и обсуждает вопросы финансирования строительных работ. Член СД ЭС С. Белоусов, полностью отвечающий за сам ход строительных работ в проекте, вводит Айдана в курс дела и представляет картину предстоящих затрат.


Он подчеркивает, что, несмотря на различные этапы строительства, фонд заработной платы (ФЗП) будет тратиться равномерно.

Другой член СД ЭС, Ж. Сарсенбаев, высказывает мнение о том, что оставлять меньше 2% на консультационные услуги инженеров неправильно. Стратегия энергостроительных компаний всегда должна быть построена на наращивании своих компетенций для увеличения стоимости. Он привел пример из нефтесервисной индустрии, где, как он сказал: «Нефтяные компании, все больше и больше перераспределяя свои изначальные функции сторонним организациям, проспали консолидацию отрасли. И теперь стоимость их расходов на субподряд находится на историческом пике, а сами нефтесервисные компании уже начали присматриваться к покупке месторождений, так как знают, как строить, проектировать и добывать».

С. Белоусов заметил, что без оснований он не может принять поправки к бюджету даже от членов СД. Он также отметил, что Компания приступает к строительству с марта.

МАРТ 2014

Первоначальный вариант

С Айданом ближе к концу марта любезно связалась директор департамента по бюджетированию (ДБ). Она спросила, какой формат представления расходов его интересует. Айдан сказал, что ему нужно видеть движение денежных средств и картину изменения объема обязательств. Директор ДБ попросила дать время для подготовки данной информации до конца первой декады апреля, так как ее команда не успевает предоставить всю информацию к 30 марта. Есть трудности, связанные с необходимостью учета разрывов в сроках платежей за услуги подрядчиков. К примеру, по статье «материально-техническое снабжение» уже заключены несколько контрактов, однако деньги будут оплачены лишь к августу-сентябрю.

Вопрос: Что все же лучше показывать при анализе бюджета и почему?

Айдан попросил показывать данные по обязательствам, но заметил, что информация по движениям денежных средств также важна. Он отметил, что бюджет предназначен не только для анализа исторических данных, но и для прогнозов. Поэтому обоснование прогнозов долгосрочными контрактами повышает надежность бюджета.

Бюджет был предоставлен всем членам СД.

Пояснения:

Наверху указывается общая информация по контракту. Ключевая информация – сумма контракта без НДС. Ниже находится таблица с семью столбцами, два из которых отражают различные статьи расходов: «проектирование», «материально-техническое снабжение». Статья «строительство» разбита на шесть подстатей. Также указаны расходы центрального офиса и расходы по финансированию.

Прогноз является суммой двух столбцов, факта и разницы. Ниже красным цве- том выделен предусмотренный доход.

Айдан учел, что первый год фактические расходы по строительству должны идти равномерно по всем месяцам. Поэтому сразу бросились в глаза огромные расходы по зарплатам рабочих и инженеров, при этом количество сотрудников не выросло, как позже он уточнил. Так как прогнозируемые расходы за два года по ФЗП ИТП состав- ляют 19 408 781 долл. США, то есть за один месяц Компания должна была потратить 808 699 долл. США, но никак не 1 137 233 долл. США.

Сергей Белоусов, как и предполагал Айдан, объяснил непредусмотренные расходы компенсациями и премиями за праздничные дни (Наурыз и т. д.) сотрудникам, работающим на вахте.

Вопрос: Что нужно предпринять?

Финальный вариант

Это предусмотренные трудовым законодательством расходы работодателя. Нужно выделить все праздничные дни и пересчитать расходы по премиям. Разумеется, это приведет к удорожанию проекта.

Вопрос: Стоит ли требовать к реализации пут-опцион?

Айдан прекрасно понимает, что пут-опцион лишь страховка на случай полной некомпетентности руководства Компании или полного провала проекта. Но прогнозируемый доход в 13,42% с гарантированными новыми контрактами в случае реализации проекта все еще выглядит привлекательно.

Самое главное, сделал выводы Айдан, не требовать невозможного и отказывать в любых правках в бюджет. Ведь в итоге это приведет к нереалистичной картине, а членам СД и правлению «ЭнергоСтроя» надо всегда держать руку на пульсе.

Айдану нравилась та цена, за которую были куплены 5% Компании. Команда BIF уговорила продать часть Компании по стоимости нового контракта. Таким образом, Компания получила от BIF 16 900 700 долл. США.

ИЮНЬ 2014

Первоначальный вариант

Айдан пришел немного раньше остальных. Быстро прошелся по представленным данным. Он, как и другие члены СД, понимал, что неизбежны непредвиденные расходы, и достаточно философски смотрел на небольшой перерасход. Но расходы по аренде… Сергей Белоусов, видя, как меняются в лицах члены СД, поспешил объяснить значительный перерасход средств, связанных с арендой. Оказалось, что один из субподрядчиков не смог выполнить свой объем и пришлось арендовать технику у множества мелких игроков на рынке.

Также Айдана смущали данные по зарплатам рабочих, хотя они и не сильно выросли за эти три месяца. Он решил еще раз взглянуть на дополнительные данные по расходам, которые предоставила Компания.

Вопрос: Что нужно предложить по договорам аренды и что смущало Айдана?

Финальный вариант

Ж. Сарсенбаев, видя, что Айдан что-то подсчитывает, подошел и ткнул пальцем на количество рабочей силы. Оно почти удвоилось! Неудивительно, что Айдан этого не заметил – их явно набрали только в этом месяце, и они еще не получили полную зарплату.

При этом прогноз дальше не менялся. Члены СД потребовали пересчитать бюджет. Ж. Сарсенбаев не поверил доводам о том, что недавно нанятых сотрудников скоро уволят.

Также Ж. Сарсенбаев резонно заметил, что необходимо убрать договор с незадачливым субподрядчиком. Айдан сравнил суммы и заметил, что Компания даже смогла сэкономить. И это несмотря на то что арендовали технику явно в спешке.

Также Айдан высказал необходимость заключить долгосрочные контракты с арендодателями и заменить ими некоторые договоры по субподряду.

Приложение 2 Июньский бюджет финальный

Вопрос: Стоит ли требовать к реализации пут-опцион?


СЕНТЯБРЬ 2014

Первоначальный вариант

Совещание незадалось–слишком многое было не предусмотрено (Приложение3). С. Белоусов объяснял, что чертежи выдавались им от заказчика и они их выполняли. Но никто из персонала не предусмотрел, что сами чертежи могут быть неполными и неточными. Для строительства ТЭЦ необходимо провести работы, не предусмотренные в бюджете и в договоре с заказчиком.

Что до ошибок в инжиниринге – об этом предупреждал Ж. Сарсенбаев. Однако тот был совершенно спокоен и лишь толковал, что нужно куда больше заложить на консультационные  расходы.

Приложение 3 Сентябрьский бюджет

Вопрос: Стоит ли требовать к реализации пут-опцион?

Как можно заметить, произошел 10%-ный рост расходов по статье «строительство». Прогнозируемая прибыль упала до 6,45%. Айдан считает, что при доходности, не превышающей 8% за проект, Компания станет со временем совсем неэффективной и не получит новых контрактов, так как будет экономить на качестве.

С другой стороны, столь низкая прибыль – не вина Компании. В контракте четко прописан объем работ, после которого, по мнению заказчика, и должен быть реализован проект.

Финальный вариант

Что-то остановило Айдана потребовать реализацию пут-опциона. Вместо этого он на следующей неделе позвонил Ж. Сарсенбаеву. Тот объяснил, что контракт с заказчиком составляется на определенный объем работ. Также он предложил создать в Компании департамент по контролю затрат, где будут сверять утвержденный объем работ с выполненным, а также заложить больше расходов на консультантов по проектированию.

Прислушавшись к более опытному коллеге, Айдан не стал требовать реализацию пут-опциона. В октябре С. Белоусов лично заехал к Айдану, чтобы показать результаты изменений, внесённых после совета Ж. Сарсенбаева.

Приложение 3 Сентябрьский бюджет финальный

Как выяснилось, новый департамент совместно с нанятыми консультантами написали письмо заказчику. В нем они дали сравнительный анализ объема работ по контракту и того дополнительного объема, который вынуждена была взять Компания.

После напряженных переговоров заказчик согласился провести ревизию суммы контракта на 10%.

ДЕКАБРЬ 2014

Первоначальный вариант

Конечно же, зима в бюджете не была предусмотрена. И, конечно же, строитель- ство промышленного объекта зимой не может не увеличить расходы по всем статьям (Приложение 4).

Более того, смещается прогноз по завершению сделки – строительство отодвинулось еще на полгода вперед, так как эффективность работ резко падала, а новый объем работ не предусматривал увеличение срока реализации проекта.

Приложение 4 Декабрьский бюджет

Но членам СД сообщили, что департамент контроля затрат готов выдвинуть требование увеличить стоимость контракта еще на 70 млн долл. США, так как одних только субподрядных работ предусмотрено на 60 млн долл. США.

Однако у самой Компании нет средств поддерживать проект дальше, поэтому она просит акционеров дополнительно выделить 20 млн долл. США.

Вопрос: Стоит ли выделить кредит или реализовать пут-опцион?

Финальный вариант

Для начала сумма претензий должна быть гораздо больше. Нужно учитывать все расходы, понесенные из-за вины заказчика, даже косвенные. Задержка такого количества рабочих, простой техники, которая могла быть реализована где-то в другом месте, – все это должно быть компенсировано.

После напряженных переговоров сумма компенсации со стороны заказчика увеличилась еще на 20 млн долл. США. Вместе с тем Компания все также нуждается в cash.

Приложение 4
Финальный декабрьский бюджет

Вопрос: Стоит ли требовать к реализации пут-опцион и при каких обстоятельствах стоит его реализовать?

Айдан понимает, что уже к марту у BIF закончится право требования пут-опциона, поэтому вопрос выделения дополнительных денег стоит остро, как никогда раньше.

Руководство «ЭнергоСтроя» готово оценить свою компанию по тому же принципу: сумма контракта как стоимость компании, на текущий момент это 4,14% за 20 млн долл. США.

ВОПРОС

1. Как вы оцениваете деятельность Компании за прошедший период?
2. Достаточно ли Компания усилилась, чтобы реализовать проект ТЭЦ?

Комментарии

Нет комментариев.

Добавить комментарий
Комментировать с помощью:
Другие кейсы:
Опыт финансового оздоровления на примере группы компаний «XYZ»
Опыт финансового оздоровления на примере группы компаний «XYZ»
Дисциплина: «Финасовый анализ», «Банковское дело»
Авторы: Сагимбеков А.С. - руководитель проектной дирекции № 3 АО «Банк развития Казахстана»
Жантурин Б.М. - заместитель руководителя проектной дирекции № 3 АО «Банк развития Казахстана»

Омарова Ботагоз является учредителем и президентом группы компаний «XYZ». Именно она была ключевой фигурой становления группы как крупнейшего текстильного комплекса в Казахстане, системообразующего звена пилотного кластера по производству хлопчатобумажной пряжи и ткани. Группа компаний «XYZ» – это единственный комплекс предприятий, способный осуществлять полный производственный цикл от переработки хлопок-волокна до производства постельного белья, одежды и махровых изделий в широком ассортименте.
Каждое из предприятий группы имеет свою специализацию. Так, производственные мощности АО «Y» позволяют производить пряжу, бельевую, одежную и махровую ткани. АО «X», в свою очередь, ориентировано на выпуск двух видов пряжи и готовых швейных изделий. При этом данное акционерное общество является основной доходообразующей компанией, на балансе которой имеются прядильная и швейная фабрики, хлопкоочистительный завод в Южном регионе Казахстана.

Подробнее
656 7 0 3176
Улучшение качества обслуживания клиентов посредством автоматизации и оптимизации бизнес-процессов
Улучшение качества обслуживания клиентов посредством автоматизации и оптимизации бизнес-процессов
Дисциплина: «Банковский менеджмент»
Авторы: Жумагулов А.Н. - Председатель Правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана»
Мисирова Л.Д. - начальник управления методологий бизнес-процессов департамента банковских технологий АО «Жилстройсбербанк Казахстана»
Султанбекова Г.К. - к. э. н., доцент Высшей школы бизнеса НОУ «AlmaU»

Конец 2013 года для АО «Жилстройсбербанк Казахстана» (ЖССБК) ознаменовался серьезным потрясением, вызванным «нападками» депутатов, и, как следствие, пристальным вниманием прессы и дальнейшей сменой руководства.
Для вновь сформированной команды топ-менеджмента во главе с молодым, энергичным Айбатыром Жумагуловым, большинство членов которой имело в своем активе многолетний опыт работы в других банках второго уровня, ситуация с вновь обретенным «наследством» оказалась неоднозначной.
С одной стороны, ЖССБК – солидный финансовый институт, единственный в стране реализующий принципиально новую для казахстанского общества систему жилищных строительных сбережений, имеющий отличную деловую репутацию, постоянный оператор различных реализуемых в стране социальных и государствен ных программ жилищного строительства.

Подробнее
854 3 0 4490
Проблемы стабилизации деятельности ипотечной компании после мирового кризиса 2007-2008 годов
Проблемы стабилизации деятельности ипотечной компании после мирового кризиса 2007-2008 годов
Дисциплина: «Ипотечное кредитование»
Авторы: Гумаров Э.М. - управляющий директор АО «ИО «КИК»
Барыс А.А. - начальник управления корпоративного развития и методологии АО «ИО «КИК»
Мусапиров Х.К. - МВА, старший преподаватель Высшей школы бизнеса НОУ «AlmaU»

29 декабря 2009 года. После изнурительного рабочего дня у Бауржана Аманбекова не было ни намека на праздничное настроение. Его голова была забита совершенно иными вопросами, которые сильно отличались от забот других людей в канун Нового года.

Завершался тяжелый отчетный год, и в 2010 год Компания вступала с тем же набором нерешенных и непреодолимых на первый взгляд проблем. Мировая экономика продолжает бороться с последствиями мирового экономического кризиса. Финансовый рынок находится в стагнации, и неясны направления его развития. Рыночная ситуация негативно отражается на деятельности и финансовом состоянии Компании. Бауржан находится в незавидном положении. Пока ведущие мировые аналитики работают над решением глобальных проблем, ему необходимо выполнить плановые показатели и обеспечить рост Компании. Подводить правление и акционера в лице государства не входило в его планы.

Бауржан Аманбеков является членом правления акционерного общества «Ипотечная организация

«Казахстанская ипотечная компания» с 2005 года и отвечает за увеличение объема ссудного портфеля, развитие и управление взаимоотношениями с банками-партнерами.

АО "Ипотечная организация"

«Казахстанская ипотечная компания» создано в соответствии с Концепцией долгосрочного финансирования жилищного строительства и развития ипотечного кредитования в Республике Казахстан, утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан от 21 августа 2000

года № 1290.

Компания была создана Национальным банком Республики Казахстан в декабре 2000 года в целях

Подробнее
507 0 0 4656
Партнеры
АО «Национальный управляющий холдинг «Байтерек» создан в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 22 мая 2013 года. Целями создания Холдинга являются содействие развитию и диверсификации экономики, привлечение инвестиций, развитие кластеров и совершенствование системы корпоративного управления в 11 дочерних организациях. Одним из стратегических направлений развития Холдинга также является поддержка устойчивого развития экономики Казахстана посредством оказания финансовой поддержки приоритетным секторам экономики. Холдинг «Байтерек» призван в перспективе стать основным финансовым агентом Правительства Республики Казахстан, обеспечивающим диверсификацию, модернизацию и устойчивое развитие экономики страны, а также решение социально ориентированных задач государства.
Ассоциация «Болашак» была создана в 2001 году по инициативе Главы государства и первых выпускников международной президентской программы «Болашак».
На сегодняшний день организация представляет интересы нескольких тысяч «болашаковцев», молодых и активных профессионалов Казахстана. Ассоциацией реализовано более 60 крупных проектов и проведено свыше 1,5 тысячи социально значимых мероприятий.
В апреле 2015 года была принята Стратегия деятельности до 2017 года. Ее основными направлениями являются развитие молодежного предпринимательства, трансфер знаний, трудоустройство молодежи, пропаганда здорового образа жизни и благотворительность.
Ассоциация «Болашак» является второй по узнаваемости среди казахстанских молодежных объединений, имеет ряд наград, в числе которых общественная премия «Жастар» в номинации «Лучшая молодежная организация».

Almaty Management University является международно признанным лидером бизнес-образования в Казахстане. Вот уже 26 лет Almaty Management University успешно занимается подготовкой и повышением квалификации управленцев среднего и высшего звена для всех секторов экономики, а также программы университета получили заслуженное признание как на казахстанском рынке образования, так и на международном уровне. Среди основных достижений Almaty Management Universitу можно отметить признание международных организаций, таких как CEEMAN (Международная ассоциация развития менеджмента Центральной и Восточной Европы), награждение «Пальмой – 4 ветви» мировым рейтинговым агентством Eduniversal. В 2013 году программа MBA Almaty Management University получила престижную международную аккредитацию AMBA (Association of MBAs, Великобритания) и является единственным обладателем данной аккредитации в Центральной Азии и Казахстане.

Сборник подготовлен Ассоциацией «Болашак» в рамках совместного проекта по написанию кейсов между АО «НУХ «Байтерек», НОУ «AlmaU» при поддержке АО «Bank RBK».

Сборник содержит 31 кейс. Все кейсы написаны на практическом материале дочерних компаний АО «НУХ «Байтерек». Кейсы описывают управленческие решения в реальных практических ситуациях. Все ситуации являются подлинными и связаны с деятельностью казахстанских компаний.

Содержание кейсов касается таких вопросов, как стратегическое планирование, финансирование проектов, оптимизация портфеля заимствования, оздоровление деятельности компании, финансирование и поддержка не сырьевого экспорта, управление инвестиционным фондом, контроль деятельности компании, повышение производительности труда, формирование положительного имиджа, улучшение качества реализации государственных программ, запуск стартапа, проекты государственно-частного партнерства и др.

Сборник будет интересен руководителям компаний, студентам программ бакалавриата и магистратуры, всем, кто интересуется проблемами менеджмента, маркетинга, финансов, международной торговли, государственного управления.

 

Адрес: Республика Казахстан г. Астана, ул. Кунаева, 12/1, офис 412

Тел./факс: +7 /7172/ 707-669
Пресс-служба: press@bolashak.kz
Web-сайт: www.bolashak.kz

 

г. Алматы филлиал

Информация об Ассоциации «Болашак»

Ассоциация «Болашак» создана в 2001 году по инициативе Главы государства и первых выпускников международной президентской программы «Болашак».
 
На сегодняшний день организация представляет интересы несколько тысяч «болашаковцев», молодых и активных профессионалов Казахстана. Ассоциацией реализовано более 60 крупных проектов и проведено свыше 1,5 тысячи социально значимых мероприятий.

В апреле 2015 года принята Стратегия деятельности до 2017 года. Ee oсновные направления это развитие молодёжного предпринимательства, а также трансфер знаний, трудоустройство молодёжи, пропаганда здорового образа жизни и благотворительность.

Ассоциация «Болашак» является второй по узнаваемости среди казахстанских молодёжных объединений и имеет ряд наград, в том числе общественная премия «Жастар» в номинации «Лучшая молодежная организация».

Құрметті оқырман!


Тұңғыш қазақстандық бизнес-кейстер жинағына қызығушылық білдіргеніңізге алғыс білдіре отырып, қазіргі таңда сайттың модернизациядан өтуіне байланысты туындаған техникалық себептер салдарынан, жинақтың қазақ және ағылшын тілдеріндегі нұсқалары уақытша қолжетімсіз екендігін хабарлаймыз. Өте жақын арада бұл олқылықтың орынын толтыруға уәде береміз!
 

Сізге деген құрметпен «Болашақ» Қауымдастығы

Dear reader!

We would like to express our gratitude for your interest in the first Kazakhstani collection of Business Cases and inform you that versions in Kazakh and English are temporarily unavailable due to technical reasons related to the site upgrading. We assure that the problem will be fixed at the earliest possible time!

Respectfully yours “Bolashak” Association

Уважаемые посетители сайта! По техническим причинам скачивание данного файла временно недоступно.
Для использования Вы можете скачать отдельные кейсы, которые также отображены на сайте. Наши специалисты делают все возможное, чтобы в ближайшее время сборник был доступен для скачивания. Приносим наши извинения!